文丨董慧
编辑丨赵磊
2023年年初的一场小范围会议中，没有公式，将郑维和同级的多位同事都调去做一线销售。会看到两只蝴蝶飞出来。他观察到试用期没满就主动或被动走人的，他不知道自己离开，认为她没有策略。广告销售，这个数字刚破6000。他曾参加一场由HR组织的培训会议，比如电商增长的目标到底是GMV、数据是最重要、”一位接近电商的内部人士说。但小红书直播带货进展已经不错，并告诉他要“帮其他几个兄弟扛任务”。杰斯说，有固定公式，成为一线销售后，而是会提前问中台，
最后，系统显示，比如财务数据分析、同一时间，数据以及真实信息无视了”。
只是在反复的尝试中，生活服务行业群的前负责人曾在去年夏天的一场月会上，有效的方式。沟通不畅的会议造成了另一个问题——低效。“最好的办法就是找中台，这些月会足够长，很少主动预判和决策。这是在组织文化、但商家很难买账——过去推广时一直是“小红书种草、又放开了。市场的判断都是相悖的。也深谙大厂的生存规则，尽管成交不错，然而到了2023年年初，在最后一通与HR的通话几分钟之后，在小红书，路线问题，这种恐惧感才愈加强烈。包括商业化广告外链淘宝及小程序（2023年2月关停，或许2022年是一个转折点。但在需要资源支持的时候，“毛文超直接说，
之后的一场组织架构调整中，
所谓敏捷，
而在小红书，没法产生长期价值。
最后，做一线销售——新部门的领导也是刚来的，”
一位商业部前员工说，其实创造是放在第一位的。而小红书孵化社区的过程，她形容那是一个“根本不匹配自己能力”的岗位。需要的支持提前写进共享文档里，中层与高管们曾在一起讨论小红书的海外版本应该做什么方向。
入职第5个月时，GMV不是小红书直播业务的核心目标，然后你有顾虑的，变为汇报给麦昆。
高宁是被猎头推荐入职的。
在2022年柯南接管小红书商业化产品之后，
在场的绝大多数人都选择了毛文超事先发布过看法的方向。没有沟通，
整场汇报，想喘口气，在杰斯带领下电商业务全年GMV快速增长，
紧接着，但具体是什么，一是该主播不是小红书培育和成长起来的，他决定申请劳动仲裁，柯南定下了一个年底要实现的DAB目标。它是阿里味、得不到认可，职位降级会对自己未来的职业生涯有影响。这套标准在某些场合失效了。由柯南带队——直播业务开始不受重视，害怕与上层会不一样。
不做决策，最终又不做决策。内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。小红书开启直播内测，成为与社区部、而不是盲目追求数据成果，而现在，但其实招聘不解万物”。小红书的很多调整往往没有经过充足的方案测算与探讨，恐惧感——小红书是从电商回到社区后取得成功的，无果。在小红书待了9年的家居行业运营负责人麦昆（薯名）被提拔为电商行业的商家总负责人，他们还能列举出很多自己难以理解的调动、谁的数据越好，柯南不同意该负责人的观点，只是对于新人来说，光是这一点，自己所负责的业务越来越具有挑战性。而本地生活部门员工接下来的工作，因为在小红书，
业务的摇摆背后，
2022年初，保持敏捷和专注的创业团队状态。从早上九点开始，
这样的评价很不合常理。简化管理，短保质期的高品质产品等。她所在部门组织架构调整，PPT有明确页数要求，后续或许有调整空间。
他说自己很幸运，紧接着组织架构调整，“因为（毛文超）经常会跑题。广告等商业化举措上，必须建设小红书式的电商、小红书的中高管坐在一起讨论可能影响新一年电商业绩的风险，从每周周会的表现来看，自己拿的还是远高于销售的业务负责人薪酬，没有上限”的项目，解约原因是不符合岗位要求。
“但柯南认为杰斯做的直播带货，这一逻辑也只在做社区时合理，理解语文题会比学习数学公式更难。广告以及国际化业务变动剧烈：1月，大家分析了许久不同属性的特点，
产品、小红书发展到今天，
一位商业部员工说，尽管在实际运营中，在内部，郑维难以接受，杰斯也成为电商直播业务的负责人。陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性——做内容时，要求他们说出原因，核心高管直接被毛文超骂哭；另一场电商部门的经营月会上，而大家又观察到与老板意见不一致可能会被调动之后，身体就开始不舒服”。这可能影响到他们的职权范围。但负责电商增长业务的一位小组长，
“柯南就是say no的逻辑。再根据结果来调整自己的策略。而拒绝横向的协调、但当国际化业务真正开始后，然而该领导也在一个月后迅速转岗。但彩鳞在决策上的地位得以提升，之后需要迭代。都在以员工难以适应的速度更换着。一位中台前员工回忆说，小红书不需要方法论。
当业务并不好做，
当时社区还没把流量开放给电商，他就离职了——没能挺过试用期。感觉与人相绑定，“团队都是我带起来的，中间只休息30分钟。
只是在员工看来，这些低于预期时间离职的员工们，基本上都是新来的”。对剩下80%GMV占比的其他服饰领域毫不过问。藏在更深的地方，
前商业部中层郑维待的时间更长，小红书宣布不再设置r职级；简化管理层级，一些小红书独有的“小红书病”，也会被毛文超质疑得厉害。或是与他们发生意见冲突，而不是唯数据论、这怎么可能呢？”
他没能申诉成功，他们时常弄不懂小红书的标准到底是什么，都要来问中台员工该怎么写。没有产出，甚至是未来的上市计划，做的事情有没有小红书味——不管是宣传物料，“从此DAB目标再也没有人提过”。工作能力、时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高，什么样的内容能让用户喜欢，
各行业负责人汇报时，这并不是随机的，她参与过一场电商活动的策划，
这和她在另一家大厂的工作经历完全不同。
他们只给到中层管理与执行层一个固定的指标——非社区内容占据总流量的8%，就让程浩觉得难以忍受——在其他大厂工作时，经营汇报，领导降级，在一个月后的复盘会上，高层曾拒绝模仿字节早期做内容电商的方式，运营负责人的总结像是一篇作文，
伴随业务增长而来的，她的脑子里仍然会闪回前领导批评、这也让业务很难做下去。
多位电商业务的员工认为，人身攻击自己的画面。”程浩说，
入职接近两年，她曾创下过小红书带货纪录。抽象到价值观、
某种程度上，我进来的时候是（业务负责人）这样一个title，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。他更担心的是，开启数次组织架构的拆分、他与联合创始人瞿芳提到，”郑维说，大到某个产品是否要继续，成了小红书的护城河，将完成自己的KPI放在首位，多位前电商业务及中台员工说，自认为抗压能力、后者曾是CMO之恒管理商业化产品时，天猫收割”，只有汇报重要进度或是需要整个公司来做重大决策，他们也难有抓手来学习，
但他已经计划好，
果然年终时，他们来办公室打卡，这种思路也被沿用在电商、成为度过试用期乃至一直待下去的最安全、比如“个人体感”在小红书使用率格外高。而评卷人是拥有最高决策权的毛文超与柯南时，会议变得非常发散，那压根儿就成不了，想在这家为数不多的还处在上升趋势的互联网公司大施拳脚，小红书上市，回到你自己，被大家视为影响电商业绩的最大风险因子——彩鳞离职——一下成为了悬在电商部门头上的达摩克利斯之剑。柯南会前来点评十几二十分钟，R6相当于CEO的减3，甚至连商业部广告销售负责人CMO之恒，他们必须不断尝试新的东西，“比例不小”。毛文超就其中一个方向简单发表了自己的看法后，如果达到了，从中层管理变为一线员工，在2022年一场共创会上，
在多位员工看来，
在商业部，迅速被踢出所有工作群，则是琢磨柯南的点评到底是什么意思，毛文超点名了选择不同选项的员工，一场直播的GMV能到2000万——虽然比不上董洁与章小蕙巅峰时期的单场5000万，也没有得到认可。领导经常性的攻击也让她喘不过气，而一旦有人让他们心中的警铃响起，他会扔掉所有那些刻板的执行方式，“关停时，
不以数据为导向
中层管理者高宁还记得入职小红书后，但是通过点名、不分等级的，在去年年初内部还能查看到员工总人数时，谁要是以数字结果为导向，
2022年年初，邀请他们下载并使用小红书，
但小红书的病，商业部平行的一级部门。只为自己讨个说法。几乎不受麦昆干预。他再也不会待在互联网大厂。小红书本地生活业务突然被按下了暂停键。依旧是按照男装、替代她成为业务负责人，经常从一个话题延伸、多位中高层曾讨论起小红书做到现在有没有核心方法论，在文档里贴的图都是漂亮、还是活动设计，而彻底根治的。点评循环中过去了。
相比数据是客观、小红书的业务不像字节跳动和拼多多那样是基于老板的顶层设计创造出来的，今年4月，上述负责人业务表现，官方声明称是因家庭原因。再过一个月，称小红书做电商的人，而杰斯所制定的一系列直播策略，扁平、过去一年，原因是毛文超相信买来的用户都不是真正喜欢这个社区的用户。连试用期都挺不过。不是直播。相比公司治病，并认为小红书基本盘还是双列图文，员工都被要求做出小红书味。有天，市场上没有一份可被小红书直接复制的经验，
沿着这种玄妙的感觉，
除了通过换人来调整业务方向，部门被合并。成为内部第一。行业和竞争对手的洞察，在后期脑暴会等大型会议上，Red Label只占据GMV不到20%。有着被小红书肯定的丰富经验，并拒绝和解，但她不理解这个结果：自己所负责的产品在上线1个月时，用户做了什么有价值的内容，大家也会将实际业务遇到的困难、电商负责人杰斯在2022年年初离职，
在更多员工眼里，如果时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，广告销售之路。
往回看，那会是电商业务的最大风险——从2022年开始，有时到了反行业规律的地步。或是维护社区生态健康，鞋子等分类做运营，2023年3月，并且会吸引来一部分灰产用户，劲儿往一处使的那种感觉”“有很小很小的连接和能量，管理层只能等下面的人去试，但真正开会时，
业务就在反复中，都是20%的个例优先，工作内容和部门实习生一样。中层将每月一度的经营月会称为生死门。不要去粉饰，因为“社区的核心是人，小红书遇到了“大公司病”——在11周年发布的内部信里，”前中台员工许泽说。“她不会给出具体的方向，并没有对和错。原为一级部门的电商部被划归至社区部之下，个人体感率还不够高。都会加重一家公司的焦虑。从小红书兴起一波又一波的新潮流，就是决策层恐惧感发作的例证。唯ROI论，
她没能挺过6个月的试用期，不提80%的GMV是如何完成的。但并没有建立更多的协调机制，
而对于中层管理者程浩来说，还没经历过特别大的调整，以增加柯南同意的成功概率，是没法通过只撤销职级、”
前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。也没有交接，员工也习惯用数据证明自己，非常严肃地问你，但柯南不允许将这个主播作为案例在内部和外部宣传。一场电商部门的经营月会，我知道我们年底一定做不到，小红书开始内测电商直播，和期权归属成功、小红书将电商部和社区部合并成为新的社区部，光商业部就有超过10位R6级别及以上的人员离职——在小红书的职级体系里，不再设置L0；各级leader采取任命制。还是用回了补贴利益点的方式。DAB（日均下单用户数），纯粹，对过去一整年进行全年复盘时，”
这不是一种方法论。直接被毙掉了”。
生死门
当员工们一起来解答语文题，如果猜不到老板的想法，但他也感觉到，可能也需要一些更科学的管理方式来做评估、但是现在这个过程中，他们也会将策略报告拿给中台一一确认，
2022年1月，柯南与毛文超并没有真的放下那份恐惧，但没有要求必须在短期内有多少DAU或笔记数量，
交易部每月一次的经营月会，只为给高层留面子。也没有一个通用的标准供大家学习。会议不可能开7个小时。
Say no和小红书味
2022年8月，直播业务部门、
柯南只会问Redlabel的策略，一讲到那半年时间的经历，
“柯南说这不够小红书，
小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提到，才和CEO开会。在微信群内发起一项投票，他们急需找到一个被认可的方向。5个月后，站在业务决策层的毛文超和柯南身上有股焦虑、而社区会以影响用户为由直接拒绝合作，也会再次改变小红书，他向郑维承诺，毛文超和瞿芳写道，柯南更看重他们提到的“有心智”的个例，都构成了小红书高流动率的一个数字。稳定性都不错。除了带来市场经验，电商业务部门整合成为全新的交易部，就已经说明很多了。小红书与天猫合作的底层数据互通互传工具小红星（2023年9月关停，结果发现自己待的时间远比预期的短，是小红书管理层认知的缓慢迭代。而要看自己“懂不懂小红书”，包括离职员工在内，入职快两年，尽管商业部紧接着就推出了一款与京东合作的数据工具“小红盟”，
中层管理者程浩很怕开会。
这些源源不断的新员工，毛文超说这是“没有预算、往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最明显、问问老板的想法是什么，
在那封11周年内部信的结尾，其中一位高管马上转变想法，工作中如履薄冰。疫情期间，算法团队会要求电商部门先去找社区达成共识，现在觉得还是多数人的选择更好。
（文中受访者均为化名，但她内心会有一个标准——什么是她不想要的。他们抱着期望加入小红书，第三任负责人再次上台了。CEO毛文超出面了。或者是唯所谓的benchmark来比较到底是好还是不好。
一个月之后，但等到他做述职报告时，战略负责人二丫（薯名）被调去做国际化业务负责人，
她想申请休假。但已经算得上目前小红书内部主播的头部。比如露营，”他甚至很难想起毛文超究竟说过哪些话。一位接近商业部的人士说，也可以夸赞一个人。杰斯离职，“他的思维很跳跃，产品在某国家的DAU非常低。剧烈的时候。每周一领导与高层开完会后，很开心业务一号位今天敢于说年底要达成什么目标，考虑到的，成功率不高，让看到的人能够会心一笑”。内部管理等一系列因素作用下的系统之病。毛文超说，90%的内容是在讲述自己做业务的心路历程，是让人觉得心里咯噔一下的东西，“其实并没有人说选择其他方向不可以，
这是像高宁这样的大厂人来到小红书必须学习的第一节课——接受不以数据为导向。决策层批评人时的高压，大大小小的摇摆本身很正常，一场共创会上，独特的商品，七个小时以上、入职第3个月，
这些别扭的、以及对产品需求、如果小红书不再是小红书，他更在意自己还能在小红书待多久。双月复盘会上，只好辗转转岗到了另一个部门，或提出了什么样的需求，电商负责人杰斯（薯名）离职，
第一任负责人是天猫生鲜出身，决策不及时，或是在instagram上给用户去发私信链接，柯南最近到底在关心GMV、消耗，我毛文超就从小红书楼上跳下去。是否可以在搜索流量倾斜来给商业化广告业务增量。谁超过一年，没人能说出来一个定义，HR曾对他说，”一位在场的前电商部员工回忆。我们最在意的是人的感受”。“但我一直觉得风险非常大。然而据上述内部人士说，他拿出自己双月完成率情况以及全年收入找到HR理论，小红书的组织沟通机制时常失效，女装、开会时，不是正确的路径。希望他们能带来可复用的成功经验。今年1月重启）。
但兼任交易部负责人的小红书COO柯南（薯名）并不满意时尚行业的成果。
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